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线上销售占比25%,果琳的“门店+社群营销+社区分销”

本文地址:http://www.upojh.com.cn/News/Detail/2018-5-16/414502.htm
文章摘要:线上销售占比25%,果琳的“门店+社群营销+社区分销”,可信度以恶报恶网站,我晕盟主东门。

| | | | 2018-5-16 14:13

作为重庆一家颇有特色的水果连锁店,果琳以时尚前卫的门店形象和聚焦中产阶级的定位深耕区域市场。有业界人士给它一个形象的比喻:水果领域的星巴克。数据显示,果琳目前在重庆拥有48家门店。

“果琳将来的销售构成是这样的:门店销售占到50%,线上销售占比25%,剩余的销售通过社区网点和社区合伙人来完成”。果琳创始人秦洪伟分享了这样一组数据。

作为重庆一家颇有特色的水果连锁店,果琳以时尚前卫的门店形象和聚焦中产阶级的定位深耕区域市场。有业界人士给它一个形象的比喻:水果领域的星巴克。数据显示,果琳目前在重庆拥有48家门店。

门店销售比50%,这是一个非常关键的数字。在新零售的背景下,大家都在说重构“人、货、场”,而果琳将一半的销售额通过“非门店”的渠道来完成。这说明,果琳对传统门店进行“重构”,通过线上业务、社群营销、社区分销等方式延伸门店的销售半径,扩大销售触点。

背后是果琳针对自身品牌的IP化打造、商品深度的不断延伸以及组织架构的重新梳理。用秦洪伟的话讲,就是真正意义上实现了全网全渠道的销售。

《第三只眼看零售》认为,果琳给业界开启了新的思考:除了百果园、鲜丰水果等以效率为第一要素的标准化连锁店之外,水果店能“裂变”出什么样的模式?

果琳仓储式会员店

全网、全渠道:门店+社群+社区网点+社区合伙人

“果琳的配送中心在今年10月建造完成,它将实现水果的储存、分级、包装和配送,并且将总部办公室、培训教室、商品展销等各种功能结合在一起。这是我今年最重要的一件事情”。秦洪伟告诉《第三只眼看零售》。

水果从树上摘下来之后,它的生命周期进入倒计时。为了将损耗降到最低,业界的通常做法是将水果整箱发往门店,再由门店员工分包装。很少有进入配送中心进行再次分拣、包装以及加工的做法。鲜丰水果创始人韩树人也曾表示,水果配送中心的说法是个伪命题。

果琳为何要反其道而行之?在笔者看来,这与果琳的特殊销售模式密切相关。如本文开头所述,果琳水果有一半的销售是通过线上业务、社群营销以及社区分销来实现的,与门店专业的运营相比,上述渠道更需要标准化的包装来降低终端操作难度。按照果琳的逻辑,将上述工作安排在配送中心完成是最高效的做法。

那么,果琳的门店销售、线上销售、社群分营销以及社区分销是如何运作的?我们来逐一解读:

门店。果琳有四种门店类型,分别是面积在100-300平方米的仓储式会员店;面积在100平方米左右的社区店;面积30-40平方米,以鲜榨果汁和果切为主的果琳星球;以及以各地特色农产品为核心品类的家乡味等。仓储式会员店是果琳的主力业态。

线上。果琳的线上业务借助有赞商城、美团外卖、京东到家等第三方平台实现轻资产的电商化运作,可实现线上下单门店自提、线上下单配送到家等多种功能。有赞商城是果琳主要的线上渠道,占到线上销售的70%。果琳在有赞商城开设果琳生活、果琳精选两大频道。《第三只眼看零售》了解到,果琳线上粉丝数量超过50万人。

社群营销。果琳拥有接近1000个微信群+QQ群。果琳对社群的定义是拼团专用群,群里面不允许发言,只可拼团。秦洪伟透露,果琳通过社群营销每个月能够实现几十万的收入,未来的方向是,社群资产化、社群连锁化、客户资产化。“有群就有客户,有客户就能产生收益。我给你一个500人的群,你给我经营成了300人,这就属于公司资产的流失,我要处罚你。但如果你通过社群营销创造额外的利润,公司同样也会奖励你”。秦洪伟表示。

社区分销。果琳在水果经营之外,还是农夫山泉、沃隆坚果、科迪牛奶等十多个品牌的重庆代理,旗下有30多家分销商,辐射重庆市3000多家社区网点(可理解为贴近社区的夫妻老婆店)。秦洪伟的规划是,果琳配送中心完成后,将研发标准化包装的水果商品,借助果琳批发业务的分销渠道进入重庆3000多家社区网点。

社区合伙人。果琳社区合伙人的原型是果琳的微商体系。此前,果琳将一些网红的水果品牌开发成适合微商渠道销售的商品,目前挂靠在果琳的批发业务板块之下,由一个两人组成的团队在运作。微商未来的升级方向就是成为果琳的社区合伙人。“消费者不光有消费权,更有借助我们的商品和供应链获利的权利,我们目标是把消费者转化为‘消费商’”,秦洪伟告诉《第三只眼看零售》。不过,秦洪伟亦强调,微商更多的作用是起到宣传和传播品牌,并不是主流的销售渠道。

《第三只眼看零售》认为,果琳之所以能够实现门店+社群+社区网点+社区合伙人的销售模式,有两个重要的先决条件。一是它原来的批发渠道,果琳不仅自己开店,还是重庆主要的水果批发商,也是重庆永辉、新世纪等连锁企业的供应商,成熟的批发渠道降低了果琳深入社区的难点;二是它在IP化运作,品牌包装上的投入。据秦洪伟介绍,果琳光负责视觉效果的就有一个数人规模的团队,其中还配置了一个视频编辑。换言之,把果琳的营销团队拉出去就可以成立一个小规模的新媒体营销公司,这对果琳打造网红形象意义重大。

高度商品差异化:以合伙制为核心的组织架构

徘徊在果琳的门店,笔者思考的问题是,果琳到底是一个什么业态?首先,它不是传统意义上的水果店。水果之外,果琳还经营坚果、肉类、干果、饮料、蔬菜、牛奶等十多个品类。

其次,果琳也并非传统意义上的社区生鲜店。果琳虽然也经营蔬菜和肉类,但它的消费场景不是瞄准老百姓的一日三餐。按照秦洪伟的说法,果琳是一家以水果品类为核心的生活方式提案商,它围绕消费者品质生活的刚需类产品展开选品。

从这个角度来看,果琳与传统业态相比,具有商品高度差异化的特性。这体现在商品的宽度和深度上面。首先看宽度,果琳在水果周边延伸多个品类。秦洪伟有个观点,单一的水果品类在未来没有增长潜力,一定要引入多个品类形成复合型业态。“果琳门店未来水果销售占比会下降到50%以下,这不是说水果销售下降了,而是其他品类销售增长了”。秦洪伟表示。

再看商品深度。果琳在水果品类的深度上面也要高于传统的水果店。以香蕉为例,目前果琳销售的香蕉有来自不同产地的6款香蕉。“我们现在有卖的红色香蕉,未来我们还要引入紫色香蕉”。秦洪伟告诉《第三只眼看零售》。

商品深度的增加使得果琳的可比商品数也要高于传统业态。举例来说,百果园一家门店的SKU数大约为70个左右,而果琳仓储会员店水果品类的SKU往往要达到80个以上。

商品深度的另一个层面在于商品的品牌化运作。秦洪伟举了一款叫做“硒美人”西瓜的自主开发品牌案例。这款产自重庆五间镇的西瓜通过人工干预手段将其重量控制在10斤左右。果琳针对这款西瓜开发了一个专用的礼盒来包装,包装外面打上“硒美人”的品牌LOGO,并且在门店POP和网络营销图片中植入当地农户的照片进行配套宣传。

“给西瓜穿上外衣就能卖好价钱,这样一个西瓜我们卖68元。当然,前提是你要把控它的品质,口感一定是要非常好的”。秦洪伟告诉《第三只眼看零售》。

在秦洪伟看来,商品的包装尤为重要。“同样一款商品,门店渠道销售怎么包装、网上卖怎么包装、进入批发市场又怎么包装,其中大有学问。商品的包装决定了它的出品价值”。秦洪伟表示。

如法炮制,果琳相继研发出“7个香蕉”、“奉节脐橙甲天下”、“親靓李”、“18LEMON”等多个网红类品牌。笔者了解到,果琳系统中上述拥有商品品牌或者产地品类的商品销售占比达到30%。

另一方面,为了应对“门店+社群+社区网点+社区合伙人”的销售模式,果琳在组织架构上也进行了变革。果琳将门店的管理岗位按照不同的工种分为零售小店、电商小店、收银小店以及加工小店。上述四个工种对应总部的运营、电商、财务和加工等几个大部门,采用组织垂直化、管理战区化原则。

其中零售小店相当于普通的店员,负责卖场的日常运营和销售;电商小店负责对接有赞商城、美团外卖、京东到家等电商渠道的提货;收银小店负责门店结算、社群管理、会员卡发售;加工小店负责果汁、果切以及沙拉等加工产品的销售。果琳水果一家标准化门店员工数为15人左右,其中零售小店人员最多占到一半;其余各个岗位分别设置1-2人。

在秦洪伟看来,将门店人员分为四个“小店”有两个目的。其一是管理简单,容易复制。“一个人专心研究一个岗位,大概一个礼拜就可以上岗。另外,我们要开新店,从老的门店抽取几个‘小店长’即可”。秦洪伟表示。

第二个目的是为将来的合伙人制度做好铺垫,打下基础。不过秦洪伟表示,目前各个小店模式依然在测试中,绩效考核以及合伙经营的策略还在探索中。


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